开篇
世界上没有无休止的增长，尽管增长是传统商人所追求的。那么，增长对成就来说意味着什么呢？牛津大学成就非凡，为何没有在华盛顿建立分校呢？如果一场由120位音乐家演奏的交响乐能够取得成功，那么600人演奏的为什么不能呢？“扩张”根本不是有效的商业战略。
——里卡多·塞姆勒 塞氏企业CEO
序言
我坚决要离开文明世界的主要原因是我受够了“平淡无奇”的城市生活，以及周围人不断劝我将已经很成功的业务发展壮大的状态，我的妻子丽莎也厌倦了每天一成不变的职业生涯，我们都受够了持续的刺激和来自都市生活的压力——光污染、噪声、让人分心的事、不停歇的“杂音”。为了过上平和的生活，我们尽可能快地逃离了城市，而居住在温哥华岛似乎是完美的选择。
深挖自己的思维是世界上最恐怖的事之一。弗吉尼亚大学的蒂莫西·威尔逊所做的一项研究发现，相比一个人独自思考，人们更愿意受电击。但如果你一个人独自思考，就会激发出很多可以改变思维模式的点子。
精简并不仅仅是摆脱物质拖累的计划，还是让头脑更清晰的计划。为了创造一个精致的个人生活，我的工作内容开始变得清晰，哪些是真正必要的，哪些不是，一目了然。通过简化我的思维（让头脑呈现一种“清空”的状态），我可以更清晰地处理每天的工作，因为让我分心的东西已经消失了。在那之前我从未这样清晰地说出我选择这种工作方式的原因。
这种清晰的感觉让我明确了近20年来我一直无意识地在做的一些事，那就是在对自主和愉悦的渴望的驱动下创建一个适应性强的企业。
我一直以来都在建立“一人企业”。
很多非常成功的品牌企业和个人的本质都是“一人企业”。
已经计算出要赚多少钱才能让他维持生计并留出一部分钱去投资，他知道让自己生活无忧需要多少资本，并认为达到这个数字后就不需要再积累更多的财富了。 他并不想一直扩张自己的会计公司，雇佣更多员工，在每个城市开设分支机构。如果他这样做，他所谓的“足够”的数字就会增加，但这需要他管理更多员工，经营更大的企业；他就没有足够的时间去攀岩（或者冲浪）。在商业领域，他关注的是变得更好，而不是变得更大。
并不是所有的扩张都是有益的，相反，很多增长还会降低你的适应力和自主性。当你学会了那些超越你的知识范围的自给自足的新技术，即便是“一人企业”你也可以经营得很好。事实上，要脱颖而出、持续发展必须这样做。
寻求发展壮大似乎是一条捷径，因为当出现问题的时候，增加投入是更简单的应对方法。
想要更多顾客吗？雇更多员工就行啦。想要更多收益吗？支出更多就行啦。想应对更多的客户请求吗？建立一个更大的支持团队就行啦。但是对最基本的问题来说，扩张可能不是最好或者最明智的解决方案。作为赢得更多收益的一种手段，如果你通过提高效率来赢得更多客户，就无须雇佣更多员工，结果会怎样呢？如果你通过找到更好的方法来降低成本，从而提高收益，结果又会怎样呢？如果你找到更好的方法去教会消费者使用你的产品，解决他们的后顾之忧，以这种方式来解决客户请求增多的问题，结果会怎样呢？如果你提高效率，就无须花更多时间去完成一个项目，这样就可以有更多时间享受生活，结果又会怎样呢？
从一般的商业思维来看，盲目追求增长不一定是明智的战略。
盲目增长只会带来更多问题，它会导致人才流失、成本不可控、每天的工作量增加，逼着你去裁员、低价出售你的企业，甚至彻底关门。
保持小规模就无须成为任何事物的垫脚石，也不会承受商业失败的风险——相反，它可以成为你的终极目标或者明智的长期发展战略。成为“一人企业”的意义是变得更好，其发展方式不会导致增长所带来的那些问题，你可以在拒绝盲目增加员工、成本和压力水平的同时增加收益、提升愉悦感、提升客户忠诚度、完善自主性和工作体验。这种方式可以为你的企业建立一个可以抵御市场变化的利益缓冲区，也可以帮助你在困境中繁荣发展的个人缓冲区。
“一人企业”的经营理念不只适用于“只有一个人的企业”——它是一种商业模式，让我们通过自己的实力来变得更自立，对自己的职业道路更负责任。 “一人企业”也不是简单的自由职业者。虽然自由职业是成为“一人企业”的完美的第一步，但自由职业者不同，因为他们是用时间来交换金钱的。无论他们是按小时还是按产出来获得报酬，只要他们不工作，就不会有报酬。自由职业者的关系都是一对一的，这意味着每次接到工作任务，他们都需要去做些什么，花掉自己的时间来换取收入。
“一人企业”更接近于传统意义上的企业家。如果你利用各种系统、自动化和流程来建立一个长期业务，就不是用时间来换金钱，而是在工作之外、在一对一的关系之外运营和获利。比如，无论你生产实物商品、销售软件还是在线授课，消费者和用户都可以购买和消费这些商品和服务，不需要你的“一人企业”为每次交易花费时间。虽然开发产品可能需要消耗时间和反复推敲，但是对“一人企业”来说，消费者的数量可以无限增加，这样就可以不断获益。
“一人企业”模式也可以简单地总结为“从小规模起步、确定发展模式、保持学习”。
大明感悟：
结合最近很火的胖东来超市来说，于总说最近茶叶生意很火，以前只能卖几千几万，现在很多外地顾客慕名来买，一天卖几十万，员工很累，想着招人吧，又担心热度一过销量下来了，所以锁性缩短营业时间，让员工有更多的休息时间。 还有很多人问于总，有没有在其他城市开分店的打算，于总都是回复没有。 我的理解就是一个成本把控的问题。 扩张意味着管理成本的上升，效率的降低，创始人精力的分散，甚至还会带来服务质量的下降，从而影响口碑。 极致的成本管控还对运营成本有很高的要求，所以大城市开分店就更不可行！
第一部分开创一人企业
第一章 初识“一人企业”
等到他积累了一定数量的固定客户，也因此攒了一笔钱后，他开始考虑离职，开创自己的事业。
通常，一家企业如果经营得好就会雇佣更多员工，完善基础设施，不断提升水准。
这里的一个假定条件是发展壮大总是好的，总是无限的，也是成功所必需的，其他事项都要为优先发展事项让路。
如果汤姆把注意力放在不断壮大自己的企业上，那么即使客户排着队来请他，他也没有时间画漫画（因为他要忙于管理漫画家），更没有时间跟他的家人在工作室里共享天伦。对汤姆来说，这样的发展不明智也不合逻辑，这与他的生活观和职业观相悖。
我们可以以精简的方式去经营商业，尽管这对很多人来说是不正常的。汤姆无须担心人手不足、租用办公空间、付工资甚至管理员工这样的问题，他只在需要雇人的时候才会临时雇人，而他雇的人也有其他客户和工作，没有Maketoon的项目他们也完全可以养活自己。
定义“一人企业”
它可能是一个小企业或者几个创立者所形成的小团体，那些希望得到更多自由和希望更自立的员工、经理、董事会成员和企业领导也可以采用“一人企业”的经营理念。事实上，如果大企业在用人时希望留住最聪明的员工，他们应该采纳“一人企业”的一些经营理念。
当我遇到问题时，能够灵活地思考解决方案，而无须机械地按照传统企业解决问题的方式去做（雇佣更多人、花更多钱去解决问题，或者修建复杂的基础设施来为额外雇佣的员工提供保障），我就感受到了最大的成功。一般来说，我不愿意通过投入“更多”的方式来解决问题，投入“更多”意味着把问题变得更复杂、需要更多成本、承担更多责任、产生更多花销。“更多”往往是最简单的解决方案，但不是最明智的。
他们都拒绝传统意义上的增长并从中受益。当我提出保持小规模、拒绝增长这样的理念之后，我不断发现越来越多的研究、故事以及其他人的案例都支持这种理念。
内部创业者与一人企业
“内部创业者”这个词指的是在较大的组织架构中的“一人企业”，他们是有自己的目标并付诸实践的企业领袖。他们不需要太多指导、微管理或者监督，因为他们实现了完全的自主工作。他们知道自己该干什么，知道企业的需求，也知道如何发挥他们的聪明才智，然后就去付诸实践。
内部创业者与“一人企业”的区别之处在于内部创业者一般负责创造新产品和营销——也就是用企业现有的资源打造新产品。一个组织中的“一人企业”不一定是管理者或者创造新产品的人——他们只需要寻找合适的方式，让工作变得更好、更高产，不需要更多资源，也不需要团队的其他成员协助。他们可以是管理者或者创造新产品的人，但这不是必须的。
像谷歌这样的大企业会给员工“自主时间”来将常规工作范畴之外的点子付诸实践。脸书会发起持续数日的“编程马拉松”，让程序员们在相对较短的时间里共同完成一个大项目。也正是“编程马拉松”造就了脸书的“推文”按钮，从而使脸书的生态系统与互联网中的其他内容连接起来。
达特茅斯学院的教授维贾伊·戈文达拉扬在最近的一次调研中发现，每5000个员工中就有至少250人是真正的创造者，其中25人将成为伟大的内部创业者（或者“一人企业”）。
如果企业能够有效培养员工创新和自主工作的技术和热情，将使整个企业受益匪浅。但如果员工的创造性和自由思考的能力被扼杀，他们会迅速转向其他企业或其他企业家。能够激励这样的员工的往往不是金钱或工资待遇，他们更倾向于以一种最适合自己的方式重新打造自己的工作和角色定位。
你的思维方式就是围绕着你的生活来工作，而不是相反。
大明感悟： 这里应该和稻盛和夫的阿米巴模式有点像，在企业内部建立不同的项目组。 国内做的比较好的应该是韩都衣舍了。
增长，尤其是盲目的增长并不是一个企业在面临问题时的最佳解决方案。更进一步说，盲目扩张可能是最有损于企业长期运营的决定。
“一人企业”的四个典型特征：适应力、自主性、速度和精简。
第一个特点是具备接受现实的能力。
适应力强的人无须一切按部就班，也不会有一厢情愿的想法。他们不会假设“如果这件事发生变化，我就会更好”，而是知道生活中所发生的事情大多数是完全超出我们的控制的，我们能做的最好的事就是尽量把好舵，不让自己偏航。比如，今天邻居用电锯锯东西产生的刺耳的声音扰乱了我的思路，但我不会因此停止写作，而是会关上窗户，放一些音乐，让自己恢复到工作状态。丹妮尔·拉波特被解雇后也并没有认输，相反，她迅速组建队伍卷土重来。
用一点黑色幽默可以让我们更容易接受现实。
第二个特点是拥有目的意识——受使命感驱动而不仅仅是金钱驱动。
尽管目的和报酬并不矛盾，当你意识到自己即使处于糟糕的或者充满压力的状态中，也在为一个更伟大的目标而努力的时候，你的适应力就会更强。这种目的意识来自不可改变的、对个人和企业都至关重要的价值观。“一人企业”知道他们可以享受自己的工作，但不是享受工作的每个方面。因此，虽然工作有时是充满压力的，但是只要它关乎一个更宏大的终极目标，再艰难的工作也是值得的。
最后一个特点是具备适应变化的能力，因为他们一贯这样做。
麦当劳有一种机器人可以在10秒钟内做完一个汉堡，可能几年之内就可以取代所有员工；特斯拉等企业正在研发无人驾驶的大货车，从而不再需要长途货运的司机；高技术行业也面临很大风险，比如IBM公司的沃森能够基于医疗研究和数据提出针对特定疾病的有效治疗方法。
很难实现自动化正是“一人企业”的卓越之处，“一人企业”具备以新颖和独特的方式创造性地解决问题，而不是靠增加“更多”来解决问题的能力。
那些做体力活儿的工人可以被机器人或者其他工人取代，而具有创造性地解决问题的能力的人是不可被替代的。抛掉所谓的机器人霸主的崛起不谈，始终创造性地解决问题的能力才是“一人企业”的实力所在。
重新定义你的工作、让你适应变化的机会。
自主性和控制力
“一人企业”越来越受欢迎，原因是人们希望在生活中，尤其是工作中，有更大的自主性和控制力。这也是人们选择这条路的原因，那就是“一人企业”可以让你放手管理自己的人生和工作。
作为“一人企业”，要实现自主性就必须成为你所掌握的核心技能的行家里手。能力和自主性是紧密相连的，因为其对立面——拥有完全的控制力但并不能全面掌握你的工作——是会酿成灾难的。
当你开始着手一项工作，而你的技术还不是很精湛的时候，你就不能主导项目或者对你所从事的工作过于挑剔。随着你的技艺不断完善，人脉不断积累，你就可以找到更好的客户（那些会更加认真地听取你介绍如何开展相关工作的客户），你也会更加严格地筛选客户和项目。
在传统企业里，无论工作效率多高，你每天都必须在企业里待足够长的时间。换句话说，无论效率多高都不会有奖励。
但在一人企业，工作效率高就会得到奖励。
在当前社会中，我们开始渐渐地摒弃将“工作”视为一种雇佣方式的想法，而是将其视为一系列任务或项目的集合。
除了客户他无须向任何人解释什么。索尔对他的工作有绝对的控制权和自由，无须每天每时每刻都工作。对他来说，成功意味着生活得更精彩，他可以在午休的时候悠闲地遛狗，或者在周三下午去上一个小时的舞蹈课。
实现对“一人企业”的控制需要的不仅仅是你在所服务的企业里学到的核心技能，还需要熟练掌握销售、营销、项目管理、留住客户等能力。企业里的大多数普通员工可能只注重对一个技能的培养，而“一人企业”，尤其是大企业中的“一人企业”必须是多面手。
“一人企业”在压力下表现最好，原因是压力能更好地激发创造力。
一个企业发展得很好或者面临困难时都会选择增加。这些增加的内容会淡化一个企业最初的重点，导致成本增加，时间和金钱投入增多。
对任何规模的“一人企业”来说，简单的规则、简单的流程和简单的解决方案常常会让自己胜出。复杂常常是好意为之的，尤其是在大企业中。大企业一般会在复杂的程序和流程中增加更复杂的程序，完成任何任务都需要做很多工作，而不是直截了当地完成任务。
“一人企业”要想取得成功，简化战略不仅仅是正确的目标，还是必要的选择。如果一个企业有太多的产品或服务、太多的管理层级或者太多的规定和流程，它就会走向衰落。精简是必不可少的。
如果你想要开办一个需要大量金钱、时间或资源的企业，那很有可能是你想得太宏大了。你完全可以从最基础的做起，那就是现在就做、以节约开支的方式做、快速地做，之后再逐步扩展。一开始的时候，不要去想自动化、基础设施或者经费的问题，而是应该从为一位客户解决问题开始，然后是下一位，这样，你就会把注意力放在以你现有的条件立即为客户提供服务上。当以让人惊奇和愉悦的方式去创新你与客户的沟通方式不再有意义时，你就要考虑销售漏斗系统和自动化体系了。
一开始要尽量轻装上阵，在增加新的内容、让企业变得更复杂时要保持警觉。将自己打造成“一人企业”，最大限度发挥自己的能力去解决现有问题，适应不断出现的新问题。这样做的话，结果可能是你最终收购了被你的精简远远甩在身后的一个大规模经营的竞争对手。
第二章 将保持小规模作为终极目标
作为一个企业的所有者，他的工作目标不是不断增加收益或者打败竞争对手，而是创造越来越好的产品和服务，让其消费者在生活和工作中受益。
他发现执行力是留住客户、让他们继续购买自己的产品或服务的关键，也就是说如果消费者正在用他的企业的产品，他们看到了这些产品对自己的企业经营的帮助，那么他们就会购买更多。
成功是可以被主观判定的，对一个企业来说，收益和可持续发展确实很重要，但是不是企业成功的唯一驱动力、衡量指标或者要素。
为自己设定的实现目标利润但不超过这个利润的目标源自对平衡工作和生活的愿望：
每年可以拿出三个月的时间与妻子一起去度假，每天可以有几个小时的时间散步、烹饪。
每天凌晨4点起床，无须闹钟，然后在家里的书房里开始工作。由于每天开始工作的时间很早，能在清晨整个世界还没有开始变得嘈杂的时候为播客录制音频。
这是一种美好的生活方式，每天都有足够的时间散步、享受品味咖啡。
他的日常工作大部分是在他的网站上的私信版块解答客户问题。
企业常常会忘记自己现有的客户，也就是那些正在倾听、购买、参与你的企业事务的人。
我们最应该重视的是这些人，而不是那些我们曾经希望去吸引的人。不论你的客户是10个人，100个人，还是1000个人，如果你没有维护住他们，那么你为企业发展和营销所做的一切都是白费功夫。一定要倾听他们的心声，与他们沟通，为他们提供帮助。
肖恩见过很多在线教育领域的人把注意力都放在营销上，但是肖恩没有这样做，他把关注点放在依据现有客户的需要完善产品上，这样现有客户就会继续购买他的产品——已有的产品和新产品。
将维持小规模作为长期发展战略，从而既实现了收益最大化，又平衡了工作与生活的关系。在现有的规模下，他可以更好地了解客户，帮助他们解决问题，而客户每年又会花数千美元购买他的培训课程——只要他花20美元送客户巧克力。
企业必须关注如何变得更好，而不是如何变得更大。
考夫曼基金会的研究结果显示，能够在市场上站稳脚跟的企业中有将近86%的企业没有接受过风险投资。为什么呢？因为一个企业的目标和其投资者的目标并不能总是保持一致，更糟的是，投资者的想法不一定有利于一个企业的终端客户。资金注入会让一个企业失去控制力、适应力、速度和维持简单经营的能力，而这些也正是“一人企业”所必需的特征。
格雷厄姆指出，突然的大额投资会让企业变成“严肃地坐在一起开会的员工军队”。
星巴克在全球范围内开设了数百家店铺，并计划通过添加三明治、CD、美味饮料等商品来实现快速扩张。这种快速扩张以星巴克品牌被冲淡、快速收缩规模的结局收场，星巴克不得不关闭900家店，而后把重心放在做好一件事上，那就是做更好的咖啡。星巴克通过更新咖啡机、重新培训员工制作精致的意式浓缩咖啡、取消音乐和午餐供应等多余服务等方式回归精品咖啡店。
当你把重心放在不断完善做事方式，为客户提供更好的服务上，你的“一人企业”做同样的工作就可以获得更多利润，原因是你可以抬高价格，直到你的需求与你的处理能力持平。我在经营一家客户定制的设计企业时就是这样做的：我不断提高价格，直到订单数量略高于我的处理能力。通过这种方法，我无须雇佣更多员工来增加利润，只需要不断完善我的工作。我每天的工作时间没有变，但是收入大幅增加。
保持合理规模，而后把重心放在不断完善自我上没有什么错。小规模经营可以作为长期规划，而不仅仅是起步阶段的计划。
传统的经营理念破裂了吗？
传统的工作方式（有着严格规定和等级制度的企业）正向自由灵活、自主度更高的工作模式转变，商业世界正不断被新的工作模式和技术所颠覆。这是一件好事，改变工作方式让我们有机会用最小的投资、人力和时间成本来发展。
为互联网上26%的网站提供服务的WordPress软件关闭了旧金山办公室，原因不是企业缺乏资金（它的盈利情况很好），而是员工很少在办公室工作，他们都在家办公。将近1400平方米的办公室里可能每天只有5个人办公，平均每个人将近280平方米的办公空间实在是太浪费了。科技让我们可以随时随地开展工作，这样就节省了办公经费（如办公室和办公用品）。
未完待续……
序言
第一部分 开创一人企业
第一章 初识“一人企业”
定义“一人企业”
“一人企业”的崛起
第二章 将保持小规模作为终极目标
不把过度增长的负面影响作为终极目标
传统的经营理念破裂了吗？
上限
嫉妒：灵魂（商业发展）的肿瘤
第三章 领导者需要具备的能力
不那么典型的领导者
自主性不是灵丹妙药
多样的技能
“我每天都在拼命赚钱”
走出不知疲倦的领导力误区
第四章 经营一个不会发展壮大的企业
创立企业之初希望增长的四个原因
在起步的时候
如果大规模不是我的目标，那什么才是呢？
在现有的组织框架内增长
第二部分 定义一人企业
第五章 确定正确的观念
当热情成为问题
真正的机会成本
第六章 性格决定命运
注意力经济
保持中立是要付出代价的
第七章 唯一的客户
第二波
倾听和理解：少也有大作用
成功的客户造就成功的企业
当问题出现（问题总会出现的）
你说的话就是合同
第八章 可扩展系统
可扩展系统的创建
可扩展系统的连接
可扩展系统的合作
第九章 教授别人你所知道的一切
只有想法是没用的
共享没有弊端
教学能够建立权威
第三部分 维持一人企业
第十章 正确利用信任和规模
推荐带来信任
细分信任
信任不需要很大的本钱
第十一章 产品发布和反复调整
最低可行利润
简单制胜（更快）
为你自己的产品投资
不一定需要资金
快速发布——经常发布
第十二章 关系的潜在价值
建立客户关系的真相
社会资本融资
不要忘了那些买你东西的人
不做孤狼
第十三章 开创“一人企业”——我的故事
但是首先，要给大家点警告
建立企业的过程
设置
后记： 永不发展壮大
鸣谢
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